「あいつはできない」論について
自分以外の誰かを「仕事ができない」と断じることに以前から疑問をもっている。
まさしくそれは「断じる」ということだからだ。
誰かをそんな風に評価できるほど，自分は立派ではないと思っている。
「ウソをついたことのない人だけが石を投げなさい」状態である。
一方，個人の力に差があるということもまた事実ではあると考える。
というのも，「できない」ということは言えずとも，「できる」ことはすぐに分かってしまうからだ。
個人の力に差がないのであれば，「できる」ことも本来はわからないはずである。
しかしながら，「できる」かどうかというのは，少しでも一緒に仕事をすればわかってしまうのである。
「できる」「できない」は環境要因も大きいという問題
ところで，このように「できる」「できない」を考えるとき，その人が得意なことを発揮しうるか，という環境要因も重要になる。
すなわち，
ベースとなる能力 × 個性（特徴） = 仕事の力
ということになる。
「できる」「できない」論の際には，どうしても前者の「ベースとなる能力」ばかりが問題にされて，後者「個性（特徴）」のことは無視される。
両者の掛け合わせで仕事の力は規定されるとしたときに，その「個性（特徴）」を発揮しうる環境があるかどうか（「環境要因」），はきわめて重要である。
もちろん，「ベースとなる能力」が高ければ高いほど，環境要因に左右されずに「仕事の力」を発揮することができるだろう。
でも，「ベースとなる能力」が低かったとしても，「個性（特徴）」を十分発揮しうる環境が整っていれば，その人はやはり同様に「仕事の力」を十分に発揮しうるだろう。
個性（特徴）を発揮しうる環境整備の責任
「ベースとなる能力」にはどうしても個人差がある。生まれつきのものもある。
だから，組織のマネジメントはむしろ後者（「個性（特徴）」）を発揮しうる環境整備に注力すべきである。
スピードのある小柄なフォワードが，時としてサイドバックに回されることがある。
背の高いごついセンターバックが，電柱としてフォワードにコンバートされることもある。
このように，人事異動の際に一定の互換性のあるポジション間を変更させるのが，マネジメントの責任であろう。
ひょっとすると適正のないポジションに配置しているかもしれないのに，一方的に「あいつはできない」と断じるのは，自身の「ベースとなる能力」を過信した単なる傲慢である。
そうした自身の「ベースとなる能力」を遥かに越えるものを持つ人がいると知ったときにはじめて，気にすべきは「個性（特徴）」の方だと気づけるのかもしれない。
